Cuando la palabra «obvio» se usa junto con una aseveración, No significa que la validez de la aseveración sea tan evidente que no necesite ser demostrada o soportada. Esto lo aprendí durante mi primer año en la universidad. Tenía como professor a un eminente matemático cuya oficina comunicaba directamente con el salón de clases, precisamente por tratarse de una eminencia.
Recuerdo una vez que estaba desarrollando una demostración geométrica: listaba los pasos en una columna y las justificaciones correspondientes en otra adyacente. Llegado al tercer paso, garrapeteó una raya en el lugar correspondiente en la columna «justificaciones» y nos dijo que ese paso era obvio. Cuando estaba trabajando en el paso siguiente se detuvo, se movió hacia atrás y observó socarronamente el pizarrón. Se volvió hacia los alumnos y dijo: «disculpen, vuelvo enseguida». Desapareció en su oficina donde permaneció un tiempo que nos pareció muy largo. Cuando finalmente reapareció, ostentaba una sonrisa de satisfacción «tenía razón», nos informó, «ese paso era obvio».
La «obviedad» es una propiedad no de las afirmaciones que no necesitan demostración, sino de las afirmaciones hechas por quienes no están dispuestos a que se les cuestionen.
Los enunciados definidos como obvios resultan a menudo falsos. Su aceptación sin cuestionamientos puede ser una obstrucción para una solución efectiva de los problemas. El caso que paso a relatar, ilustra este punto.
En los tiempos en que el trabajo de azafata era desempeñado solamente por mujeres y se les exigía ser solteras, formé parte de un grupo de estudio que había sido contratado por una importante compañía de aviación para mejorar la programación en la escuela en la que se entrenaba a estas jóvenes. En el transcurso de nuestra tarea reparamos en que la mayoría de los asistentes de vuelo volaba, en promedio, bastante menos horas por mes que el máximo permitido. Investigamos el asunto y desarrollamos un programa que incrementaría notablemente el tiempo promedio de vuelo.
Presentamos nuestras conclusiones a la dirección de la compañía, cuyos miembros quedaron favorablemente impresionados con la propuesta, excepto el gerente de personal. Este ejecutivo argumentó que, aumentando el tiempo de vuelo, también aumentaría el índice de desgaste y el resultado final sería un incremento de los costos de reclutamiento y de entrenamiento, no compensado por los ahorros en los gastos operativos. Eso no se nos había ocurrido, sin embargo nuestra reacción fue la típica de los académicos: «¿Cómo lo sabe?», le preguntamos. A lo que nos contestó que era una cosa obvia para quien tuviera experiencia de trabajo con asistentas de vuelo y que, obviamente, nosotros no teníamos esa experiencia. Insistimos para que nos rebatiera con argumentos más convincentes, però se negó a proseguir la discusión. Afortunadamente los demás gerentes accedieron a seguir tratando el tema y, finalmente, obtuvimos la autorización para profundizar aún más en el asunto.
Puesto que las asignaciones mensuales de vuelo eran elegidas por las alumnas en orden de antigüedad, comparamos las horas promedio de vuelo de quienes tenían más tiempo en la escuela y de quienes acababan de entrar. En contraposición con la información que nos había proporcionado el gerente de personal, descubrimos que las más antiguas volaban más tiempo que sus compañeras de reciente ingreso. Seguimos investigando y encontramos la razón: todas preferían programaciones de vuelo que previeran una distribución regular de sus días de descanso y, en lo possible, más noches libres en la base donde estaban sus casas. Vimos también que las programaciones con estas características les permitían organizar más fácilmente su vida social, pero además correspondían a las asignaciones con mayor tiempo de vuelo. Las primeras en elegir optaban por estas alternativas.
Modificamos nuestra propuesta inicial, preparando un procedimiento de programación que permitiera a todas las azafatas contar con días libres regularmente distribuidos y aumentar aproximadamente en un 20% el número de noches que pasarían en su casa. A pesar de estas modificaciones, conseguimos mantener buena parte del incremento en el tiempo de vuelo que resultaba de nuestra propuesta previa. Estas conclusiones fueron presentadas al sindicato que las apoyó con entusiasmo y nos acompañó en la presentación a la dirección. Nuestras propuestas fueron aceptadas y puestas en práctica. Los costos de la compañía se vieron reducidos, tal como se esperaba.
Todas estas mejoras corrieron el riesgo de perderse por causa de un ejecutivo, supuestamente una autoridad en la materia, que había proclamado que obviamente las azafatas no aceptarían un incremento en el tiempo de vuelo.
Ambrose Bierce, el gran sabio norteamericano, percibió esto cuando definió «evidente» un sinónimo de «obvio» –como «evidente para uno mismo y para nadie más»–.
Cápsulas de Ackoff. Administración en pequeñas dosis. Russell Lincoln Ackoff (1919-2009). Editorial Limusa Noriega. Primera edición de 1989. Páginas 128-131.
